吸引人才，留住人才，这是企业一项重要且必要的能力，但也是企业的痛点。为了解决这一痛点，很多企业采用股权激励的办法。一方面降低企业的付现成本，另一方面实现员工与企业的共同发展。
但事实是，我们接触过很多客户反馈，股权激励做了后没有任何效果，不免产生疑问“股权激励到底有用吗”？
我们在这篇文章中提供一些看似务虚，实则务实的思路，希望有助企业解决员工的激励问题。
心怀理想，拥抱现实
如果“有用”有画像，那这个画像在企业领导者的心里应该是这样：获得期权的员工把自己当成公司的主人，最大程度地发挥主人翁意识创造价值。企业借此打造出一支具有使命感和凝聚力的铁军，最终获得巨大的成功。
这是理想，也是股权激励的最佳效果。
但现实往往很骨感——做完股权激励和没做时一样，拿了股权的人“成了爷”不愿再拼搏，实现了期权的员工还是要离职并且与公司打官司要分股权，想引进新人但是已经没股权可分了……
如果出现这些情况，则与企业设计股权激励的初衷大大的背道而驰了，效果还不如不做。那么，究竟怎样能把股权激励做成功？让它“有用”？
是激励，不是奖励
首先应该清楚股权激励绝对不是股权奖励。
为了犒劳一同打天下的战友而分股权，这是奖励。
奖励着眼过去，注重公平。激励面向未来，聚焦效率。
所以，股权激励有一个非常核心的思想，就是目标和行权，其实质是对被激励对象的考核。
如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么被激励对象就有可能躺在股权的温床上睡大觉，这不但严重违背股权激励的宗旨，而且也给其它员工带来不好的影响。
所以奖励不应轻易地使用股权形式，避免拿到股权的股东不作为，更避免真正需要用股权吸引人才、留住人才时无“权”可用。
公平交易，而非单向试赠
股权激励的真实逻辑是用股权换员工人力资本的交易。
我们刚刚提到，股权激励要设置行权条件，即员工要承担一定的义务或责任才能获得相应的股权。这本质上就是一个“交易”。与员工为公司工作公司要支付工资，本质没什么区别。
那么，为什么不直接给钱？要给股权？
因为要从员工那里买到一些用钱买不到的东西，比如忠诚、主动、热爱等等主观意识很强的“东西”。
股权激励的最高标准就是：“工作的时候忘掉钱”。当被激励的对象是为了事业，而不是单纯为了财富而工作时，效果可能会更好。
这就要求，创始人需要认识到，被激励者将不再是公司一个简单的打工人，而是未来能够托付的的战友。
在很多案例中，心态的调整，往往是创始人面临的最大挑战。
有物质，更关注精神
热爱、忠诚等等，这类属于主观意识的“东西”用钱能买到吗？企业期望通过期权激励能让员工“用爱发电”吗？
显然不可能。这个世界上没有无缘无故的爱，不管对人或是对一个组织。显然，员工对企业的爱，也不会因为支付方式从现金变成股权就加倍。
意识层面的“交易”还是要回到意识层面。属于企业意识层面的就是企业文化。
企业文化其实就是组织默契、集体人格和行为习惯。这看似务虚，但其实体现在每个细节里——怎样做工作，提倡什么，反对什么，当出现矛盾时该做出怎样的判断和选择。
所以，真正有效的企业文化业绩和价值观的考核应该相结合。
能给人最直观的感受的企业就是海底捞。地球都拦不住的海底捞似热情服务是企业倡导的，并给予相应的奖励。这就是企业文化落实在具体的制度和细节上的体现。
关注结果，更聚焦过程
一开始我们就提到，股权激励要设置行权条件，强调了行权条件的重要性。那行权条件怎么设置呢？
行权条件通常有三种：个人业绩，企业业绩，以及综合管控指标。从字面即可见，这些条件都是从结果出发。
这样的好处是有具体目标，可以量化考核；缺点也在于目标，因为目标感过强就忽略了过程和实施条件。
比如，目标很难科学合理的设置，也很易受外部环境影响；目标最终能否实现，取决于在实现目标过程中企业给与什么样的支持；是否告诉了员工取得目标的正确方法，并确保员工知道正确方法。
所以，目标应是参考值，但不应是绝对值；在既定的目标下，还应综合考量实施过程。
华为在这方面就做得很好，华为每年设定25%的增长率，但是分配的时候基本不依据目标的实现程度。所以目标推进下去阻力很小，实现激励的目的。
成功的标准：真正而持久的激励
财富给人带来的喜悦感是短暂的、是逐渐衰减的，尤其在个税的调节作用下，越是高薪阶层，通过工资能使其实现满足感越难。那么怎样才能真正持久地激励员工呢？
根据马斯洛的需求理论，如果始终围绕着人的底层需求，是不可能实现长久地激励的。事实上，物质只是需求的很小一部分。越是往上走，尤其是到股权阶段，文化匹配、价值观一致就会变得越来越重要。因此股权激励要分人群和对象，在不同阶段有侧重点地设计。
对于被激励对象，获得感、参与感、公平感、归属感、使命感这五方面非常重要。对企业而言，企业文化、匹配战略、激活组织、过程管理、对接上市则是重点考虑的方向。
这些因素可以归纳成三个方向：先进文化、高效组织和科学分钱。这三个维度作为底层的基础设施，如果能够切实做好，将真正实现持久而“有用”的激励。